LE CAS DE METROTELEPHONE

Metro Telephone faisait partie d'une énorme société de télécommunication fortement hiérarchisée. Bien que la plupart des salariés y travaillent depuis longtemps, les ouvriers et les membres de la direction se rencontraient peu. Les ouvriers étaient syndiqués, ils appartenaient à la Communication Worker of America. La promotion des ouvriers relevait d'une sélection arbitraire et dépendait du bon vouloir des agents de maîtrise. De leur côté, beaucoup d'ouvriers semblaient limiter leurs efforts au minimum. En fait, si l'ambiance dans l'entreprise n'était pas à proprement parler hostile, il régnait un climat général de suspicion.

a) Première phase : l'informatisation des commutateurs téléphoniques

La tendance au contrôle, qui existait déjà dans la société, s'était vue amplifier dans les années soixante lorsque les commutateurs téléphoniques avaient été informatisés. Jusqu'alors, chaque ouvrier était responsable d'un ensemble de commutateurs. Il travaillait avec une équipe fixe, sous la responsabilité d'un agent de maîtrise, dans un centre de commutation rattaché à un secteur de la ville. Le repérage et la réparation des pannes de commutateurs exigeaient un savoir-faire spécifique. Avec l'expérience, certains ouvriers étaient capables de déceler une panne à l'oreille, d'autres, au toucher : il leur suffisait de passer les doigts sur les rangées de commutateurs pour localiser la panne.

L'informatisation des commutateurs entraîna avec elle une centralisation du contrôle de l'état des commutateurs dans des "centres de contrôle". Tous les centres de commutation électronique d'un secteur géographique étaient désormais reliés à un centre de contrôle. Les informations concernant les pannes passaient désormais directement des centres de commutation au centre de contrôle où elles étaient traitées par une nouvelle sorte d'ouvriers appelés "analystes". Au lieu de travailler dans une équipe fixe affectée à un centre de commutation comme c'était le cas auparavant, les ouvriers pouvaient être envoyés dans n'importe quel lieu. Ils n'avaient même plus besoin de trouver la panne et de réfléchir au meilleur moyen d'y remédier : l'ordinateur leur indiquait où se trouvait le commutateur défectueux ainsi que la nature de la réparation à faire. Les agents de maîtrise qui étaient sur le terrain pouvaient désormais surveiller jusqu'à sept centres de commutation. Quant à ceux qui avaient été affectés dans les centres de contrôle, ils organisaient et surveillaient le travail des analystes qui étaient chargés de répartir les réparations entre les ouvriers.

Mais, la centralisation des informations concernant les pannes entraîna une série de problèmes administratifs imprévus. Les centres de contrôle, qui devaient gérer des ouvriers répartis dans un secteur étendu avec des missions de complexité diverses, étaient submergés par les papiers. En effet, la première phase d'informatisation avait rendu la gestion des ouvriers beaucoup plus complexe. Avant, chaque agent de maîtrise décidait ce qui devait être fait dans son centre et répartissait le travail sur place. Maintenant, c'étaient les analystes qui déterminaient à partir de données informatisées les réparations à faire dans chaque centre de commutation. Ces tâches étaient ensuite hiérarchisées, puis des employés placés sous la responsabilité de l'agent de maîtrise du centre de contrôle étaient chargés de les assigner chacune à un ouvrier particulier. Un guide des durées standards de réparation, très élaboré, constitué de plusieurs milliers de cas, spécifiait la durée maximum de chaque tâche. C'est ainsi que l'arrivée des ordinateurs et la centralisation du contrôle avaient conduit à une augmentation très importante du travail administratif.
Une autre difficulté était apparue, celle de la surveillance du travail effectivement réalisé par les ouvriers. Ceux-ci étaient dispersés dans des lieux éloignés où chacun travaillait seul. Le seul moyen qu'avaient les agents de maîtrise pour savoir ce que les ouvriers faisaient était de passer d'un centre de commutation à l'autre. Les ouvriers faisaient-ils remonter correctement les informations ? Travaillaient-ils efficacement ? Y avait-il des problèmes particuliers qui exigeaient des décisions spécifiques ? Les seules données accessibles pour eux, au centre de contrôle, étaient les tickets que rapportaient les ouvriers en fin de journée, répartis dans des corbeilles correspondant chacune à un centre de commutation, qui récapitulaient les réparations faites. Il était très difficile à partir de ces tickets d'avoir une idée de l'avancée du travail d'un ouvrier donné.

b) Deuxième phase : gestion informatique de l'affectation des réparations aux ouvriers.

Submergés par le travail administratif et la gestion du travail à distance, les centre de contrôle exprimèrent le souhait que la gestion des ouvriers soit centralisée de la même façon que les commutateurs. A la demande de la direction, les informaticiens mirent en place un système de gestion informatique du travail des ouvriers. Ce système était construit sur deux grandes bases de données. La première contenait les informations sur le travail à fournir dans chaque centre de commutation électronique et la seconde les informations sur les ouvriers disponibles pour ce travail. Utilisant le guide des durées standards, le système calculait automatiquement le temps nécessaire pour chaque tâche. En intégrant les deux bases de données, l'ordinateur pouvait répondre à toute panne en calculant un temps et un degré de priorité. Chaque réparation était automatiquement affectée à un ouvrier selon un algorithme qui créait des journées pouvant aller jusqu'à huit heures et trente minutes en minimisant les temps de déplacement.

[En pratique, les analystes voyaient s'afficher à l'écran des indicateurs de l'état des commutateurs qui leur était transmis directement des centres de commutation. Quand ils remarquaient une anomalie, ils l'entraient dans le système de maintenance sous forme de "mission à affecter"]. En arrivant dans un centre de commutation, les ouvriers se connectaient au système qui imprimait leurs missions du jour, ordonnées et affectées d'un temps maximum pour les accomplir. Ils mettaient à jour le système dès qu'une tâche était finie [et en profitaient pour vérifier qu'aucune modification n'avait été faite sur la suite de leur journée]. Une réparation non terminée était affectée au poste suivant et son degré de priorité était augmenté automatiquement. Les missions pouvaient être modifiées jusqu'à 15 minutes avant le départ des équipes. Quelques fois l'urgence exigeait qu'une mission soit modifiée en cours de journée. [De telles modifications ne pouvaient être faites que par l'agent de maîtrise grâce à un mot de passe spécial lui permettant d'accéder au système. Il pouvait alors modifier les ordres de mission ou les durées prévues]. Les agents de maîtrise du centre de contrôle pouvaient donc suivre le progrès du travail à n'importe quelle heure du jour et de la nuit et contrôler le travail en temps réel.

Grâce à la première phase d''informatisation, l'état des commutateurs était devenu transparent. Avec la seconde phase, c'était le travail même des ouvriers qui devenait transparent. Les boites pleines de papiers disparurent ainsi que les cahiers de bord et les fichiers. Toutes les informations étaient désormais au bout des doigts instantanément, à la grande satisfaction des agents de maîtrise, mais aussi des directeurs qui pouvaient désormais surveiller "des choses auxquelles ils n'avaient jamais même songé avant".