LA DIFFICULTE DE DIRE LES CHOSES.

Comment une mauvaise communication peut cacher des dangers physiques au sein d'une unité de production.

Une situation problématique.

Avant d'investir dans l'aménagement de la cabine de l'opérateur pour une nouvelle machine, l'entreprise souhaitait mener une analyse ergonomique du poste de l'opérateur, d'autant plus qu'une démarche similaire avait apporté quelques temps auparavant des résultats positifs. Comme le médecin du travail a reçu une demande de stage d'une étudiante en ergonomie, compétente et motivée, l'entreprise décide de confier cette étude à la stagiaire. Elle est parrainée par le médecin du travail, et suivie par le chef d'atelier ; le Comité de Direction et le C.H.S.C.T. s'intéressent à ce travail.

Son mémoire doit principalement proposer des solutions concernant la cabine de la nouvelle installation, mais également faire une analyse de la situation de l'installation actuelle, tant sur le plan des conditions de travail que de la sécurité.

L'étude dure deux mois, principalement sur le terrain, au contact des opérateurs qui se trouvent rapidement en confiance avec cette stagiaire dans ce milieu où les femmes sont rares dans les usines métallurgiques mais celle-ci les fait parler et sait les écouter.

Le travail terminé, elle le présente aux opérateurs, aux agents de maîtrise et aux techniciens du secteur. Tout se passe bien pour la conception de la nouvelle cabine. Les choses se gâtent quand on passe à l'analyse critique de la situation actuelle : plusieurs risques concernant la sécurité sont clairement identifiés et la réaction de l'encadrement direct est vive : les agents de maîtrise et techniciens se sentent personnellement critiqués et tentent de " négocier " avec la stagiaire afin de faire disparaître du rapport les remarques prétendues gênantes. La stagiaire se trouve fort embarrassée mais heureusement le chef d'atelier apprend les faits par " les bruits de couloir ", et les remonte au chef de service.

La réaction de la hiérarchie est beaucoup plus positive : sur le fond, et par rapport à la politique de l'entreprise, une telle situation ne pose pas de problème, puisque l'analyse des risques et la réaction sur des incidents ou observations font partie des moyens de progresser. Elle approuve la démarche de la stagiaire et lui demande de maintenir son rapport en l'état. Mais ensuite et surtout, elle saisit l'occasion pour en faire une " leçon " de management de terrain, mettant également à l'aise agents de maîtrise et techniciens : elle souligne l'importance du dialogue permanent avec les opérateurs et le besoin de remettre en cause, les habitudes.

Quelques leçons :

Des cas similaires doivent être fréquents dans l'industrie et dans l'administration. Leur détection, ainsi que la façon de réagir vont sans doute dépendre du contexte managérial et social de l'entité concernée.

Essayons simplement d'en tirer quelques pistes :
- Pour ce manquement à la sécurité, la responsabilité des managers et techniciens de terrain est engagée. Ainsi, en cas d'accident grave, l'analyse conduira très rapidement à des commentaires : " on l'avait bien dit, mais le chef n'a pas donné suite " et alors le fait de ne pas avoir agi sur un risque identifié sera considéré comme une faute pouvant entraîner des poursuites judiciaires
- La volonté de faire taire la stagiaire révèle un phénomène d'autocensure, qui peut être le signe d'un problème de communication entre la hiérarchie de terrain et les cadres mais aussi d'une mauvaise compréhension de la politique de l'entreprise. Ce problème de communication existe également entre les contremaîtres et leurs opérateurs : Si le fonctionnement de l'équipe était optimal, soient les problèmes de sécurité auraient été exprimés et traités depuis longtemps soient ils auraient provoqué une discussion naturelle et positive entre la stagiaire, les opérateurs et le contremaître.
- L'évolution du rôle de l'encadrement de terrain est une difficulté à laquelle beaucoup d'entreprises sont confrontées actuellement. Tout bouge, mais les cadres d'une part, les représentants du personnel et le personnel d'autre part ont intégré plus vite les mutations de l'entreprise que le management intermédiaire qui doit redéfinir son nouveau rôle. Un changement de génération est parfois nécessaire.
- Il serait toutefois un peu rapide d'accuser le management de terrain : il est probable qu'un tel cas n'est pas isolé et que nombre d'autres situations amènent des comportements semblables. Se pose donc la question de contexte managérial global de l'entreprise qui ne permet pas l'expression libre et naturelle entre les différents niveaux hiérarchiques. Ce dernier point peut probablement se traiter par la formation.

L'entreprise n'a pas intérêt à ignorer de telles situations mais elle se doit de privilégier une analyse critique positive plutôt que la sanction. Des actions, voire une méthode managériale appliquée dans l'entreprise sont nécessaires. Un " projet d'entreprise " partagé par tous et complété par une charte d'éthique serait une excellente approche.