Président d'Insep Consulting, Dominique Genelot intervient auprès des grandes entreprises et administrations pour les conseiller dans leur développement et leur stratégie. Très engagé dans les courants actuels de recherche en sciences de gestion, il a renouvelé les approches traditionnelles en matière de stratégie, d'organisation, de conduite du changement, par l'utilisation des derniers apports scientifiques dans le domaine de la complexité. Il est l'auteur d'un ouvrage intitulé " Manager dans la complexité " (Insep éditions, 1992).

Le "management" consiste à mettre en cohérence au sein d'une entreprise tous les éléments qui concourent à sa finalité : personnes, stratégie et activités.
Les hommes et les femmes constituent la richesse première de l'entreprise. La stratégie ne doit pas être un domaine réservé aux dirigeants ; l'ensemble des cadres doit y être associé et le personnel doit en avoir la vision. Les perspectives se modifient quand les responsables ont aujourd'hui davantage pour mission de piloter des projets que de réaliser des programmes.
La responsabilité du manager consiste à assurer la cohérence et donner du sens ; or la complexité ne cesse de croître : en fonction de la mondialisation de l'économie, de l'impact des technologies de l'information, de la crise des modèles économiques devenus obsolètes.
Cette complexité n'est pas synonyme de complication car cette dernière finit toujours par être maîtrisée pour peu qu'on s'en donne les moyens, tandis que la complexité ne se laisse jamais appréhender totalement, comme le dit Dominique Génelot " La réalité a toujours une richesse potentielle supérieure à la représentation que l'on en a. " La complexité est un phénomène général, transversal à tous les domaines d'activité, qui relève d'une rupture conceptuelle et qui appelle de notre part une évolution radicale dans notre façon de penser l'organisation, la stratégie et le management.
Le changement des mentalités correspond à une inversion de perspective ; le pilotage fondé sur des prévisions doit laisser la place à un pilotage par l'invention. La stratégie n'est plus considérée comme un but, mais comme un processus ; elle n'est plus simplement une affaire d'experts. Le management stratégique se construit en référence à une finalité globale et prend en compte la prospective.
L'expérience montre que les anciens principes d'objectif et de planification paralysent la réactivité et l'invention, que le découpage en tâches élémentaires, cher à Taylor, bride la compréhension des finalités globales, que l'organisation conçue en termes de structure bloque l'évolution et que le fameux principe d'obéissance (qui fait la force des armées) déresponsabilise.
Le défi de la complexité exige une ouverture de l'entreprise sur le monde ; les finalités commandent et non les structures. L'organisation devient un "processus organisant", producteur de sens et de compréhension des phénomènes complexes ; elle devient une invention permanente des solutions les mieux adaptées aux situations. Dans le processus, le développement des compétences est vital et doit se faire en interdépendance avec la stratégie et l'organisation.
En conclusion, Dominique Genelot s'interroge sur le sens et la cohérence à promouvoir : " Cette reconstruction permanente de la cohérence entre les trois paramètres en interactions, stratégie, organisation, compétence, ne peut s'opérer que si elle est constamment guidée, inspirée par des finalités explicites, des valeurs, une vision. Dans un monde où la voie à suivre n'est pas écrite, mais où "le chemin se construit en marchant", selon le célèbre poème d'Antonio Machado, la question du sens est primordiale. Quelle peut être notre boussole, si ce n'est la vision, sans cesse à ranimer, du chemin que nous voulons tracer ? "

Avis de Jean-Marie Lhôte
Cet exposé prononcé dans un séminaire consacré à l'éthique de l'ingénieur a suscité des réactions différentes selon les responsabilités exercées dans leurs professions par les intervenants : entreprises, établissements d'enseignement, centres de recherche… la palette est large qui va du praticien responsable de personnel au théoricien indépendant. Les acteurs et les observateurs parlent-ils le même langage ?
Les acteurs s'interrogent sur la formation à donner aux élèves ingénieurs ; sur le nombre des entreprises qui peuvent se sentir concernées par ce défi de la complexité ; sur le recul nécessaire pour appréhender la nouvelle donne ; sur la rapidité avec laquelle l'efficacité commande l'action quand il faudrait du temps pour la réflexion ; sur le fait de savoir si l'entreprise doit subir une civilisation qui lui échappe ou tenter de la ressaisir ; sur la capacité de l'entreprise à se mettre au service du bien commun et de l'individu.
Les observateurs pour leur part évoquent les "valeurs" et la finalité ultime de l'entreprise qui, à leurs yeux, se trouve aujourd'hui exclusivement dans le profit. Qu'importe l'effort du dirigeant, et en l'occurrence celui de Dominique Genelot, pour explorer les voies d'un certain humanisme ; celui-ci est nécessairement sujet à caution puisque l'argent commande et qu'importe la responsabilité du directeur vis à vis de son personnel. Vaudrait-il mieux dans ce cas mettre les clefs sous la porte, plutôt que de participer à des activités suspectes à priori ? Problème récurrent des "mains sales".
Il est évident qu'une entente entre celui qui agit et celui qui pense doit être réalisée sous peine de désespoir. Nous sommes dans la circonstance au cœur d'un projet d'éthique "appliquée" que les observateurs et philosophes paraissent condamner d'avance tant certains d'entre eux s'expriment avec une assurance sans appel.
La difficulté est que la théorie prône - à juste titre - des valeurs quand la pratique cherche - non moins légitimement - des règles.
Oui les finalités actuelles sont celles du profit. Oui la recherche d'une puissance maximum est à l'ordre du jour ; mais la question posée par l'irruption de la complexité dans l'univers économique est difficile car la mutation en cours et la confusion ambiante se traduisent pour un grand nombre des entreprises par une question de survie. La gageure consiste à trouver dans la complexité, des règles opérationnelles assez claires pour qu'elles deviennent consenties.
L'invention d'une liberté se manifeste à l'intérieur d'un corps de règles partagées ; c'est une condition nécessaire et suffisante. Pour l'instant la prise de conscience des complexités brouille la représentation des réalités ; tous les efforts pour mieux les comprendre sont positifs, y compris dans le domaine du management d'entreprise. Dans l'immédiat la "valeur" réside peut-être dans cette démarche élémentaire.

Rédaction : Lhôte Jean-Marie

SÉMINAIRE Éthique et complexité sociotechnique.
Centre d'Ethique Technologique de l'Université Catholique de Lille le 7 décembre 2000